Devrais-je doter mon entreprise d’un programme de mentorat ?

Question posée par Louis Caron, |Membres | Génération INC. vous répond | 22 septembre 2011

Devrais-je doter mon entreprise d’un programme de mentorat ?

Le mentorat est en vogue au Québec depuis plusieurs années. Plus qu’un programme favorisant le développement de la carrière du mentoré, c’est également une façon de répondre à de nombreux objectifs organisationnels. À un moment où l’on observe une précarité de la main d’œuvre dans plusieurs domaines, le programme de mentorat pourrait bien s’avérer une stratégie de choix pour de nombreuses entreprises.

Avant d’instaurer un programme de mentorat il est essentiel de déterminer ses objectifs. Est-ce que votre entreprise désire favoriser un sentiment d’appartenance, diminuer le roulement, identifier la prochaine relève, favoriser le transfert de compétence ou encore mettre en place un cadre propice à une meilleure communication ? Tous ces objectifs sont louables et s’inscrivent bien dans le développement d’un programme de mentorat. Mais la principale question se pose : comment en faire une initiative qui se moulera à votre culture d’entreprise? Voici trois ingrédients essentiels.

DÉVELOPPEZ LE PROGRAMME COMME UNE MARQUE

Trouvez un nom et développez une identité forte comme vous le feriez avec un nouveau produit. Pour que le programme soit adopté par les employés, il doit être reconnu et bien communiqué par le comité de direction. Le programme de mentorat doit également s’arrimer avec vos valeurs d’entreprise et doit faire l’objet d’une constante évaluation afin de mesurer les impacts, la satisfaction des employés et les retombées au sein de l’organisation.

FAITES EN L’AFFAIRES DE TOUS

Pour que le programme devienne partie prenante de votre culture d’entreprise, il faut que ce dernier soit perçu comme essentiel et vital pour les employés. Être mentoré ou mentor devient donc un pré-requis pour une promotion. Reconnaissez publiquement les tandems formés et exposez les bénéfices communs : de nouvelles habiletés, une visibilité accrue auprès des collègues et une meilleure compréhension des enjeux de l’entreprise.

FACILITEZ LA TENUE DE RENCONTRES

Développez des séminaires sur le mentorat ou des événements qui permettent à vos différents employés de rencontrer leurs mentors ou mentorés. Vous devez créer le prétexte à ces rencontres. Certaines entreprises poussent même l’audace à organiser des événements de « speed mentoring ». Comme quoi, le mentorat c’est avant tout une question de compatibilité !

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Commentaires

denisross@sympatico.ca

Merci à Louis Caron d’ouvrir le débat sur la pertinence de mettre en place un programme de mentorat dans une entreprise.

Nous appuyons entièrement le commentaire de Catherine Légaré sur l’importance, avant de lancer un programme de mentorat, de réaliser une étude sérieuse sur les besoins de l’organisation. Nous reconnaissons aussi la nécessité de mobiliser des ressources humaines pouvant assurer la coordination des différentes phases d’implantation, de déploiement et d’évaluation d’un tel programme.

Notre commentaire se veut une réponse au texte de Génération Inc. qui laisse entendre que la principale question à poser avant d’instaurer un programme de mentorat devrait porter sur le « comment » en faire une initiative qui se moulera à la culture d’entreprise? Nous sommes plutôt d’avis que la question préalable d’une organisation avant de se doter d’un programme de mentorat devrait être la suivante : en quoi votre entreprise est en accord avec les principes du mentorat?

Un programme de mentorat ne peut s’ajuster à n’importe quelles valeurs d’entreprise. Pour qu’un programme de mentorat trouve son plein épanouissement, il importe qu’il s’inscrive à l’intérieur d’une culture organisationnelle où les principes du mentorat peuvent être respectés. Or, quels sont ces principes du mentorat?

En voici quatre qui nous paraissent incontournables :

1. Une implication volontaire du mentor et du mentoré. Devenir mentor repose avant tout sur un désir de générativité, compris comme le besoin d’une personne, à un certain stade de son développement d’adulte, de vivre des partages intergénérationnels, de léguer une expertise et un peu de cette sagesse qui vient avec la maturité personnelle et professionnelle. Alors que pour les mentorés, il s’agit habituellement d’une personne en période de transition qui, devant de nouveaux défis professionnels, ressent le besoin d’être en contact avec des personnes qui représentent des modèles pour elle et auprès desquelles elle pourra consolider son identité professionnelle. Ces appels intérieurs à donner et à recevoir ne peuvent être « obligés » par l’organisation ou par des incitatifs extrinsèques, par exemple un moyen pour une promotion. Bref, l’entreprise ne peut contraindre une participation ou laisser entendre qu’une participation à un programme de mentorat est un gage d’avancement.

2. Un choix mutuel. Pour qu’une relation mentorale puisse s’épanouir, il faut que chacun y trouve son compte, qu’une alliance et un lien respectueux des différences et de confiance puissent s’établir, laissant place à des rapports authentiques et construits sur la base d’affinités et d’une complémentarité. Or, cette connivence doit reposer sur un choix réciproque du mentor et du mentoré. Bien sûr, une coordination de programme de mentorat peut suggérer des rapprochements, et cela est même souhaitable, mais elle ne peut les imposer. On doit aussi accepter qu’un des membres d’une relation mentorale puisse rompre cette relation sans avoir à justifier sa décision devant l’autre partie et l’organisation. Le principe de « non-blâme » prévaut dans le mentorat! Mais attention : le respect, même lors de la rupture, est d’une importance capitale!

3. La confidentialité des relations. Ce qui se discute dans une dyade ou un groupe de mentors-mentorés appartient aux personnes concernées. L’entreprise n’a pas à connaître le contenu des échanges, ni à exiger du mentor une évaluation du mentoré. Il faut distinguer le rôle du mentor du rôle du supérieur hiérarchique; même si tous les deux ont à cœur le développement de la personne mentorée, il demeure que le supérieur conserve un devoir d’évaluation de ses employés alors que dans la relation de mentorat, l’évaluation formelle n’a pas de place afin de maintenir des rapports authentiques et un climat de confiance.

4. Laisser place à l’informel et à l’initiative dans un cadre balisé. Il est légitime qu’une organisation qui investit des ressources et accorde du temps à ses employés pour vivre des relations de mentorat souhaite y trouver des bénéfices. C’est pourquoi les programmes de mentorat ont habituellement des visées organisationnelles spécifiques (retenir, soutenir les nouveaux employés, développer les compétences, transférer l’expertise interne, etc.) et proposent des modalités de rencontres entre mentors et mentorés. Il ne faut pas pour autant que le programme de mentorat soit trop rigide au point de ne laisser aucun espace aux mentors et aux mentorés inscrits au programme pour autoréguler le contenu et la forme que peut prendre la relation.

De manière plus générale, un programme de mentorat doit s’inscrire dans une stratégie de développement des ressources humaines qui encourage le transfert et le partage des connaissances, des alliances entre les membres de l’organisation et l’initiative dans le développement de ses compétences. Bref, miser sur une culture organisationnelle favorable à l’apprentissage tout au long de la vie et à la collaboration entre les membres de l’organisation. Ce que Zachary (2005) appelle une culture mentorale.

Denis Ross, doctorant en éducation
Chargé de cours au programme de 2e cycle en mentorat, UQAM
Tuteur à la Téluq
Consultant en formation des adultes au GRTE inc.

Nathalie Lafranchise, Ph.D., Professeure
Responsable du programme court de 2e cycle en mentorat, UQAM
Département de communication sociale et publique, Université du Québec à Montréal

Christine Cuerrier, consultante en mentorat, Professeure associée,
Département de communication sociale et publique, Université du Québec à Montréal
—————————————————————————————————————-
Référence citée plus haut : Zachary, L. J. (2005). Creating a mentoring culture: The organization’s guide. San Francisco : Jossey-Bass.

+ 3 références pour en savoir plus sur le mentorat, ses grands principes, ses valeurs, ses conditions gagnantes ou sur les principes de l’accompagnement en général :
Guay, M.-M. (2004). « Le mentorat : un appui aux transformations organisationnelles et au développement de carrière », dans Lancry, A. et Lemoine, C. (dir.). Compétences, carrières, évolutions au travail. Paris: L’Harmattan.

Houde, R. (2010). Des mentors pour la relève. Édition revue et augmentée. Québec: PUQ.

Paul, M. (2004). L’accompagnement : une posture professionnelle spécifique. Paris: L’Harmattan.
denisross@sympatico.ca

Merci à Louis Caron d’ouvrir le débat sur la pertinence de mettre en place un programme de mentorat dans une entreprise.

Nous appuyons entièrement le commentaire de Catherine Légaré sur l’importance, avant de lancer un programme de mentorat, de réaliser une étude sérieuse sur les besoins de l’organisation. Nous reconnaissons aussi la nécessité de mobiliser des ressources humaines pouvant assurer la coordination des différentes phases d’implantation, de déploiement et d’évaluation d’un tel programme.
Notre commentaire se veut une réponse au texte de Génération Inc. qui laisse entendre que la principale question à poser avant d’instaurer un programme de mentorat devrait porter sur le « comment » en faire une initiative qui se moulera à la culture d’entreprise? Nous sommes plutôt d’avis que la question préalable d’une organisation avant de se doter d’un programme de mentorat devrait être la suivante : en quoi votre entreprise est en accord avec les principes du mentorat?
Un programme de mentorat ne peut s’ajuster à n’importe quelles valeurs d’entreprise. Pour qu’un programme de mentorat trouve son plein épanouissement, il importe qu’il s’inscrive à l’intérieur d’une culture organisationnelle où les principes du mentorat peuvent être respectés. Or, quels sont ces principes du mentorat?
En voici quatre qui nous paraissent incontournables :
1. Une implication volontaire du mentor et du mentoré. Devenir mentor repose avant tout sur un désir de générativité, compris comme le besoin d’une personne, à un certain stade de son développement d’adulte, de vivre des partages intergénérationnels, de léguer une expertise et un peu de cette sagesse qui vient avec la maturité personnelle et professionnelle. Alors que pour les mentorés, il s’agit habituellement d’une personne en période de transition qui, devant de nouveaux défis professionnels, ressent le besoin d’être en contact avec des personnes qui représentent des modèles pour elle et auprès desquelles elle pourra consolider son identité professionnelle. Ces appels intérieurs à donner et à recevoir ne peuvent être « obligés » par l’organisation ou par des incitatifs extrinsèques, par exemple un moyen pour une promotion. Bref, l’entreprise ne peut contraindre une participation ou laisser entendre qu’une participation à un programme de mentorat est un gage d’avancement.
2. Un choix mutuel. Pour qu’une relation mentorale puisse s’épanouir, il faut que chacun y trouve son compte, qu’une alliance et un lien respectueux des différences et de confiance puissent s’établir, laissant place à des rapports authentiques et construits sur la base d’affinités et d’une complémentarité. Or, cette connivence doit reposer sur un choix réciproque du mentor et du mentoré. Bien sûr, une coordination de programme de mentorat peut suggérer des rapprochements, et cela est même souhaitable, mais elle ne peut les imposer. On doit aussi accepter qu’un des membres d’une relation mentorale puisse rompre cette relation sans avoir à justifier sa décision devant l’autre partie et l’organisation. Le principe de « non-blâme » prévaut dans le mentorat! Mais attention : le respect, même lors de la rupture, est d’une importance capitale!
3. La confidentialité des relations. Ce qui se discute dans une dyade ou un groupe de mentors-mentorés appartient aux personnes concernées. L’entreprise n’a pas à connaître le contenu des échanges, ni à exiger du mentor une évaluation du mentoré. Il faut distinguer le rôle du mentor du rôle du supérieur hiérarchique; même si tous les deux ont à cœur le développement de la personne mentorée, il demeure que le supérieur conserve un devoir d’évaluation de ses employés alors que dans la relation de mentorat, l’évaluation formelle n’a pas de place afin de maintenir des rapports authentiques et un climat de confiance.
4. Laisser place à l’informel et à l’initiative dans un cadre balisé. Il est légitime qu’une organisation qui investit des ressources et accorde du temps à ses employés pour vivre des relations de mentorat souhaite y trouver des bénéfices. C’est pourquoi les programmes de mentorat ont habituellement des visées organisationnelles spécifiques (retenir, soutenir les nouveaux employés, développer les compétences, transférer l’expertise interne, etc.) et proposent des modalités de rencontres entre mentors et mentorés. Il ne faut pas pour autant que le programme de mentorat soit trop rigide au point de ne laisser aucun espace aux mentors et aux mentorés inscrits au programme pour autoréguler le contenu et la forme que peut prendre la relation.
De manière plus générale, un programme de mentorat doit s’inscrire dans une stratégie de développement des ressources humaines qui encourage le transfert et le partage des connaissances, des alliances entre les membres de l’organisation et l’initiative dans le développement de ses compétences. Bref, miser sur une culture organisationnelle favorable à l’apprentissage tout au long de la vie et à la collaboration entre les membres de l’organisation. Ce que Zachary (2005) appelle une culture mentorale.
Denis Ross, doctorant en éducation
Chargé de cours au programme de 2e cycle en mentorat, UQAM
Tuteur à la Téluq
Consultant en formation des adultes au GRTE inc.

Nathalie Lafranchise, Ph.D., Professeure
Responsable du programme court de 2e cycle en mentorat, UQAM
Département de communication sociale et publique, Université du Québec à Montréal

Christine Cuerrier, consultante en mentorat, Professeure associée,
Département de communication sociale et publique, Université du Québec à Montréal
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Référence citée plus haut : Zachary, L. J. (2005). Creating a mentoring culture: The organization’s guide. San Francisco: Jossey-Bass.
+ 3 références pour en savoir plus sur le mentorat, ses grands principes, ses valeurs, ses conditions gagnantes ou sur les principes de l’accompagnement en général:
Guay, M.-M. (2004). « Le mentorat : un appui aux transformations organisationnelles et au développement de carrière », dans Lancry, A. et Lemoine, C. (dir.). Compétences, carrières, évolutions au travail. Paris: L’Harmattan.
Houde, R. (2010). Des mentors pour la relève. Édition revue et augmentée. Québec: PUQ.
- imarquis@generationinc.com
  
  Bonjour,
  
  D’abord, nous tenons à vous remercier pour cette précision apportée à la suite de notre texte. Tout comme vous, nous trouvons ce sujet passionnant et incontournable. Au cours de l’année 2012, nous prévoyons consacrer un dossier portant sur le mentorat pour les entrepreneurs. Avez-vous des suggestions d’angles/sujets qui devraient être abordés selon vous?
  Merci à l’avance et à bientôt,
  
  L’équipe de Génération INC.
clegare@academos.qc.ca

Bonjour,

Tout d’abord, je suis ravie de voir la question du mentorat abordée sur Génération inc.! Votre réponse aborde 3 éléments importants à considérer dans la mise en place d’un programme de mentorat dans une entreprise.

Votre réponse néglige néanmoins deux prérequis fondamentaux qui sont malheureusement souvent oubliés par les entreprises qui mettent en place des programmes de mentorat. Il s’agit de l’analyse des besoins et de l’embauche d’une personne compétente et disponible pour prendre charge du projet de mentorat. L’effet négatif de l’absence de ces deux prérequis a été largement documenté dans les recherches et dans la pratique.

Le premier, l’analyse de besoins, permet d’évaluer si le mentorat est réellement la réponse à votre besoin (ou à celui de l’entreprise). Chaque mode d’accompagnement (coaching, mentorat, tutorat, parrainage, communauté de pratique, etc.) a ses particularités et ses avantages. Par exemple, si notre but est de favoriser le transfert de compétences, peut-être que le compagnonnage est plus indiqué que le mentorat? Le mentorat doit également s’intégrer harmonieusement dans l’ensemble des pratiques de formation et de ressources humaines de votre entreprise. Si vous souhaitez diminuer le taux de roulement, certes le mentorat peut faire partie de la stratégie, mais est-ce la première solution à laquelle penser?

Ces questions, m’amènent au deuxième prérequis : l’embauche d’une personne compétente en mentorat et disponible pour gérer le projet et soutenir les participants au programme. La plupart des échecs dans les programmes de mentorat sont reliés à une mauvaise structure de programme ou à un manque de suivi lors de son implantation. Un programme de mentorat ça ne s’improvise pas. Qui vise-t-on avec le programme? Comment seront jumelés les participants? Qui peut être mentor (et qui doit être exclus)?, Comment sera gérée la confidentialité des conversations? Quelle durée auront les relations de mentorat? Comment seront formés les participants? Ce n’est qu’un aperçu des questions fondamentales à répondre lors de la mise en place d’un programme de mentorat.

En terminant, je ne peux m’empêcher de réagir à une phrase de votre réponse : Aucun spécialiste en mentorat ne recommandera que la participation au mentorat soit un prérequis pour une promotion. C’est une pratique qui va à l’encontre des valeurs du mentorat et qui est contestée.

Le mentorat est encore une pratique naissante au Québec. Je suis d’avis qu’il vaut mieux partir du bon pied et promouvoir dès maintenant de bonnes pratiques et tant mieux si mon commentaire suscite le débat.

Au plaisir de lire la suite,

Catherine Légaré
Fondatrice, Academos Cybermentorat et chargée du cours « Pratiques mentorales : conception et évaluation de programmes de mentorat » à l’UQAM.
- imarquis@generationinc.com
  
  Bonjour Catherine,
  
  Merci beaucoup pour ces renseignements. Est-ce que vous croyez que mettre en place un programme de mentorat peut être réaliste pour une petite entreprise? La gestion du programme et les coûts rattachés sont-ils importants?
  Quels aspects du mentorat croyez-vous que l’on devrait traiter dans le cadre d’un dossier consacré à ce sujet?
  Merci,
  L’équipe de Génération INC.

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