« In 1995, when Steve Jobs was trying to convince us that we should go public, one of his key arguments was that we would eventually make a film that failed at the box office, and we needed to be prepared, financially, for that day. The underlying logic of his reasoning shook me: We were going to screw up, it was inevitable ».

C’est un livre à mi-chemin entre un classique de management et un récit autobiographique que publiait récemment Ed Catmull, président de Pixar, sous le titre Creativity Inc. Un ouvrage qui a été décrit par le magazine Forbes comme l’un des meilleurs livres en créativité de tous les temps. Catmull y adopte une posture transparente et une approche analytique riche en intuitions, pour les chercheurs et pour les praticiens. 

Places assignées
L’histoire débute avec une anecdote, celle de la table qui meublait la salle de conférence principale de Pixar, « West One », une table que Catmull s’est mise à détester avec passion. 

Celle-ci était, en ses propres mots, « longue et rectiligne, l’une de ces tables qu’on verrait bien dans le sketch comique d’un vieux couple de riches blasés, chacun assis à une extrémité pour diner ». Un arrangement loin d’être optimal pour la créativité et l’inspiration. 

Alors que la hiérarchie n’a jamais été centrale au fonctionnement créatif de Pixar, cette table impliquait un arrangement préétabli, une disposition, et en conséquence, un flux pré-déterminé dans la conversation. On ne doit pas confondre, écrit Catmull, « la structure de communication avec la structure de l’organisation ». Un constat souvent négligé dans les entreprises contemporaines. 

Retour vers le futur
Catmull nous ramène aux premières années de Pixar, lorsque l’objectif était de produire « le premier film d’animation de l’histoire ». La narration se concentre ensuite sur ce qui a été la question la plus préoccupante depuis: une fois ce premier film réalisé (Toy Story), quel modèle de gestion permettra de soutenir la créativité de manière durable? 

Le studio d’animation californien offrait un terreau fertile pour expérimenter, car malgré les apparences, les processus et le reporting chez Pixar peuvent parfois s’avérer très bureaucratiques. « Au fur et à mesure de notre croissance » écrit-il, « mes collègues se sont mis à surveiller ce qu’ils disaient en ma présence. Mes actions n’avaient pas changé, mais ma position [comme président] a induit ce changement. Certaines connaissances me sont devenues pratiquement inaccessibles ». 

À la recherche de réponses, ses associés John Lasseter et Steve Jobs ont su contribuer. Catmull insiste toutefois pour affirmer que la créativité doit provenir de partout. Il souligne l’exemple des manufacturiers japonais qui ont historiquement mis l’accent sur la responsabilité partagée de chacun de contribuer, sur place et en temps réel, à l’amélioration continue des produits et des processus. 

Peut-être le lean management n’est-il pas aussi loin de la créativité qu’on pourrait le croire ! 

Cette décentralisation de la responsabilité créatrice est clé pour le succès, mais constitue aussi une source de motivation intrinsèque. En dépit du succès de Pixar à ce jour, Catmull ne décrit pas une recette, ni une liste de principes à suivre:  ce livre, c’est la description d’un processus de questionnement, d’essai-erreur, d’adaptation constante… « Des questions comme « si nous avons bien fait certaines choses expliquant notre succès, comment savoir quelles sont ces choses? Pouvons-nous les reproduire lors de nos prochains projets? » Et de manière tout aussi cruciale: « est-ce que la réplication garantira notre succès à nouveau »? demande-t-il.

La candeur et le Brainstrust
Au coeur de cette auto-évaluation permanente, un mécanisme — le Braintrust — et un principe — la candeur — décrivent l’évolution de l’entreprise. La construction de films d’animation aux scénarios innovants, combinés avec l’évolution incessante de l’art et des technologies numériques, rendent ces deux éléments essentiels. 

Le Brainstrust est un groupe à géométrie variable, se réunissant dans West One, d’où la fameuse table a maintenant été retirée. Le fonctionnement du Braintrust repose sur la candeur, découlant du besoin d’honnêteté et de transparence immédiate dans la communication collective; « parce qu’au début, tous les films sont mauvais ». Puisque les scènes, la narration, le visuel et les idées sont retravaillés sans arrêt, l’ouverture et la rapidité sont clés.

Les rencontres du Braintrust sont informelles, mais régulières, et la candeur agit comme force motrice visant à émanciper chacun de la hiérarchie: « Dans plusieurs entreprises, c’est un signe d’irrespect que de surprendre un manager avec une nouvelle information pendant une rencontre. En pratique, cela veut dire qu’il faut faire des pré-meetings avant les meetings, et les rencontres prennent un ton pro forma. C’est une perte de temps ». 

Cette relation particulière à l’autorité est une conséquence des environnements de travail complexes. « Certains sont parfois trop timides pour s’exprimer ». Mais si l’échec n’est pas identifié, mis de l’avant, analysé, comment peut-on apprendre, comme individus et comme organisations?

Nous connaissons tous des exemples de succès comme Pixar. Mais ces histoires ne sont intéressantes que si elles nous permettent d’apprendre; non pas en reproduisant les mêmes actions, mais en s’inspirant de l’esprit qui a mené une équipe extraordinaire comme celle-ci à devenir l’une des entreprises les plus créatives au monde. 

Peut-être Pixar connaîtra l’échec un jour. Le succès est, par définition, éphémère. Mais avec les bons outils, les bonnes valeurs, et en posant les bonnes questions, cela dure un peu plus longtemps, et repousse les frontières de la créativité. 

Creativity.INC

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