Quand les actionnaires de l’entreprise rêvent d’une croissance annuelle à deux chiffres, mais que la croissance du PIB tourne autour de 2% la concurrence devient très dure et il faut trouver les moyens de rester compétitifs. Pour cela, le recours aux nouvelles technologies est nécessaire : elles permettent entre autres aux entreprises de délocaliser leurs tâches comptables en Inde, d’organiser le télétravail de certains collaborateurs, de supprimer plusieurs voyages grâce aux vidéo-conférences ou aux conférences téléphoniques, etc.

Les possibilités sont nombreuses mais, dans tous les cas, il y a un point de passage obligé difficile à franchir : faire accepter les changements technologiques par les employés qui n’aiment généralement pas ce qui perturbent leurs habitudes.

Pour réussir, nous vous proposons d’appliquer deux approches complémentaires.

1. L’approche de gestion de projet 
Elle consiste à prévoir et à organiser tout ce qui peut l’être, afin qu’un processus solide encadre et soutienne la mise en place d’une nouvelle technologie.

La littérature est abondante dans ce domaine. Elle a le mérite de baliser les parcours avec différents degrés de détails. Ainsi, IBM a sa Method Blue, dont les grandes phases sont : préparer, cibler, sélectionner, concevoir, configurer/développer et déployer. Mais tous les grands cabinets conseils ont la leur. En misant trop sur cette approche on risque toutefois d’apprendre à ses dépends que « la carte n’est pas le territoire», selon la formule d’Alfred Korsybski. Il rappelle ainsi que cartographier les étapes d’un changement technologique ne dit rien sur le voyage lui-même.

2. L’approche des relations humaines
La seconde est un travail de relations humaines qui implique les formateurs et les supérieurs qui ont initié le passage vers une nouvelle technologie. En fait, le principal travail des RH devrait se faire en amont, auprès des formateurs et des gestionnaires. Les RH doivent expliquer à ceux-ci les enjeux psychologiques d’une telle transition, ce qu’il faut faire et ne pas faire, la patience dont il faut faire preuve, mais aussi les moments où il faut être ferme et sans concession. Surtout, il faut faire d’eux les meilleurs pédagogues possible.

Malheureusement, peu d’entreprises poursuivent toute cette démarche. Trop souvent, ce sont les techniciens qui doivent assurer la formation sans autre bagage que leur savoir technique et sans aucune formation en communications. Ils se retrouvent même à devoir écrire les manuels d’utilisation quand il y en a. Les gestionnaires s’impliquent rarement personnellement et délèguent aux cadres intermédiaires – qui sont plutôt des spécialistes que des communicateurs – la tâche d’accompagner les employés dans cette phase de changement.

Un mauvais apprentissage entraînera des retards, des heures de travail perdues et une baisse de la mobilisation.

Il est vrai que les gens ne démissionnent pas parce qu’on les oblige à utiliser de nouvelles technologies. Les mécontents finissent par se calmer. Un bon gestionnaire comprendra sans peine à quel point le résultat obtenu sera sous-optimal si l’on ne rallie pas ses employés au changement. Un mauvais apprentissage entraînera des retards, des heures de travail perdues et une baisse de la mobilisation.

Pendant la transition d’une technologie à une autre, les gestionnaires et les responsables de divers niveaux doivent passer plus de temps avec leurs troupes. Chez Zappos, société de ventes de chaussures et vêtements sur internet, qui est passé de zéro à un milliard de dollars de chiffre d’affaires en 10 ans, les gestionnaires ont l’obligation de passer entre 10 et 20% de leur temps en dehors de leur bureau, au milieu de leurs employés. Ils détiennent deux clés du succès d’un changement technologique : l’écoute et la compréhension.

Utiliser les deux approches est donc nécessaire pour que votre changement technologique s’effectue en douceur.

 

Pour approfondir le sujet : Patricia Mitre, Pratique de la conduite du changement, comment passer du discours à l’action; La gestion du changement stratégique dans les organisations publiques. Revue d’analyse comparée en administration publique. Vol.14 n 3 Automne 2008; Arnaud Tonnelé, 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif.