Tout est signé, l’entreprise est vendue. Les chiffres ont parlé; à vous maintenant de construire ensemble – cédant, employés, successeur -  la dynamique qui traduira en acte les calculs et les projections. Indépendamment de la conjoncture économique, les premiers mois qui suivent un rachat d’entreprise sont toujours risqués.

L’endettement lié à la reprise pèse lourd et les questions managériales, relationnelles et humaines soulevées par la transmission sont des écueils difficiles à surmonter. Pour Michel Rollin, auteur du livre Reprise/Rachat d’entreprise, Les 100 premiers jours : « 30 % des reprises d’entreprises échouent essentiellement du fait d’erreurs commises par le repreneur au cours des six premiers mois de son entrée en fonction. »

1. De l’installation à l’accélération
Les repreneurs qui tentent d’exécuter immédiatement la stratégie qu’ils ont en tête se trompent de calendrier. Même si la période de transition doit être courte, elle n’en comporte pas moins deux phases distinctes.

La première est la phase d’installation de la nouvelle direction. Celle-ci doit commencer à bâtir sa légitimité, à se faire accepter. Plutôt que de détailler sa stratégie, qui apportera inévitablement des bouleversements, elle parlera plutôt de sa vision.

Quand un contact positif aura été établi avec tous les détenteurs d’intérêt (banques et principaux fournisseurs ou sous-traitants), ce sera le temps de passer en phase d’accélération et de développer la stratégie et sa mise en pratique, en impliquant les équipes d’encadrement et les employés.

Un repreneur habile sait où il veut aller et comment convaincre un maximum de personnes. L’idée est de réduire au minimum les points sur lesquels il n’obtiendra pas un consensus et qu’il devra éventuellement imposer. Si les premiers échanges ont été sincères et productifs, cela l’aidera à faire passer les points difficiles.

2. Le rôle important de transition du cédant
Sur le plan des ressources humaines, un des personnages clés est, paradoxalement, celui qui n’a pas d’avenir dans l’entreprise : le cédant. Dans les entreprises moyennes ou familiales, il est préférable de le voir rester pour une période limitée.

Il faut s’assurer que le cédant a préparé auprès des employés l’arrivée du repreneur et qu’il va présenter celui-ci aux différents détenteurs d’intérêt. Il doit partager avec le repreneur sa connaissance de la dynamique humaine dans l’entreprise. Sa représentation des rapports de force et d’influences dans l’entreprise est en partie biaisée, mais c’est un point de départ nécessaire pour le repreneur.

Le repreneur doit s’approprier dès le premier jour tous les éléments symboliques de la direction.

La présence du cédant peut être pour le repreneur une caution, mais mal gérée, elle peut devenir un poison. Le repreneur veillera à ce que le cédant n’ait qu’un rôle de consultant. Le repreneur doit s’approprier dès le premier jour tous les éléments symboliques de la direction. Par exemple, l’heure d’arrivée du président peut être très importante dans une PME : si le repreneur est à son bureau à 8 h, il est préférable que le cédant n’arrive qu’à 9 h ou 9 h 30.

3. La réalité derrière l’organigramme
Le repreneur doit se donner la peine de rencontrer le plus grand nombre de personnes dans l’entreprise, en réservant aux personnes « sensibles » un entretien individuel assez long. Il peut s’agir des cadres qui détiennent un savoir technique, mais aussi des personnes considérées comme influentes, qu’elles appartiennent à un syndicat ou pas.  Dans une PME, surtout si elle existe depuis assez longtemps, la vraie hiérarchie des pouvoirs n’est pas décrite par l’organigramme.

Le repreneur doit comprendre le plus vite possible les réseaux parallèles d’information ou de pression qui existent dans toutes les entreprises. Au cours de ce véritable parcours initiatique, il faut qu’il se fasse une idée des ambitions des uns et des autres. Il y a ceux qui voudraient que rien ne change pour eux, et qu’il faut identifier, mais il y a aussi ceux qui voient dans le changement de direction l’occasion d’une promotion ou de pousser un projet auquel ils tiennent.

Quand le repreneur passera en phase d’accélération, le succès dans l’exécution de ses projets dépendra beaucoup de la connaissance du corps social de l’entreprise acquis dans les premières semaines. C’est à partir de là que le nouveau patron achève de bâtir sa légitimité. Il s’est fait accepter comme repreneur; il doit maintenant se faire reconnaître comme entrepreneur. Les cédants ont souvent envie d’un gestionnaire qui saura, pensent-ils, maintenir ce qu’ils ont créés, mais seul un entrepreneur donnera une nouvelle vie à l’entreprise.

Pour approfondir :
-Investir dans votre avenir : Élaborer un plan de relève. FCEI.
-Reprise/Achat d’Entreprise : les 100 premiers jours, comment les réussir? Michel Rollin. Editions Maxima, 2006