Après huit années passées à la tête de Burberry, Angela Ahrendts a récemment accepté de relever un défi de taille : le poste de vice-présidente magasins et ventes en ligne de Apple. La célèbre entreprise siège au sommet des palmarès de la vente au détail et bénéficie d’une approche du service à la clientèle radicalement différente de ses compétiteurs. 

Cet avant-gardisme se traduit par une avance sidérante sur le marché. Aux États-Unis, les boutiques Apple génèrent deux fois plus de ventes par mètre carré que Tiffany, qui occupe la seconde place au classement. 

Malgré son écrasante domination, l’arrivée d’Angela Ahrendts au sein d’Apple risque de causer quelques remous. Son comité de direction actuel, piloté par le dauphin de Steve Jobs, Tim Cook, est constitué de neuf hommes, dont la majorité sont dotés de profils techniques. Qui plus est, plus de deux ans après la mort du célèbre fondateur, aucune innovation importante n’a émergé des laboratoires d’Apple, ni en termes de produits, ni en termes de services.

Malgré son avance sur le plan technologique, la stratégie numérique d’Apple n’est que faiblement liée à son activité de vente au détail. L’ajout d’Angela Ahrendts au comité de direction, reconnue pour sa force en mise en marché intégrée, augure de profonds changements que vivent bien d’autres entreprises.

La complexité des nouvelles dynamiques de marché pousse les entreprises à diversifier leurs comités de direction

Techno-marketing
En effet, le point de rencontre des métiers des technologies de l’information et du marketing, facilité par le numérique, n’est pas sans conséquence sur la gestion des organisations. La complexité des nouvelles dynamiques de marché pousse les entreprises à diversifier leurs comités de direction comme jamais auparavant. À un moment où les frontières entre les industries s’effondrent, cette diversité permet d’appréhender avec justesse les différentes innovations qui menacent une position dominante. 

Lorsque Google déploie son « Wallet« , par exemple, c’est toute l’industrie des services financiers qui doit se remettre en question; du banquier, au comptable, à l’agent du fisc, au fabricant de porte-feuilles.

Aucun individu n’est en mesure de saisir toutes les implications de telles transformations. C’est en combinant simultanément une analyse technologique basée sur les données volumineuses (big data), la création de persona issus de démarches empathiques, et la définition de prototypes fonctionnels, que l’entreprise saura anticiper et surmonter ces défis. Ce sont pourtant des métiers qui relèvent tantôt des technologies de l’information, du marketing ou de la R&D, des unités d’affaires souvent isolées par leurs façons respectives de voir le monde.

En termes de gouvernance, cette diversification du comité de direction exige une « gestion des talents » au plus haut niveau. Il ne s’agit plus uniquement de déployer de vastes plans de formation ou de repenser la dotation. En ce qui a trait à la direction, cette dynamique s’organise autour de micro-apprentissages et de coaching favorisant l’arrimage entre un leader et de nombreuses communautés, tantôt centrées sur un domaine, tantôt ouvertes vers l’extérieur. Ces interventions visent à établir la confiance, horizontalement et verticalement dans l’organisation.

Pour pallier à cette dynamique nouvelle, il devient impératif de se doter de processus de collaboration favorisant la cohabitation des perspectives entre les différents « métiers » de l’organisation. Ces transformations se reflètent sur le rôle du chef d’entreprise, passant de « leader » au sens traditionnel du terme, à « animateur » de ses communautés.

Tirer parti des mutins bienveillants
Comme c’est souvent le cas, la capacité de ces communautés à fonctionner aux niveaux opérationnels et tactiques sera déterminé par la dynamique du comité de direction. Si chaque élément de dissension requiert que le problème s’élève hiérarchiquement, de nombreuses opportunités d’innovation se perdent localement.

Plutôt que d’assigner les responsabilités à ses subordonnés, la nouvelle structure dirigeante organise des moments, des processus et des plateformes de collaboration. Elle tolère et stimule la divergence, et s’intéresse véritablement à ces « mutins bienveillants » qui, dans le plus grand respect de la marque, se font les propagateurs d’alternatives.

Le bouillonnement qui s’élabore sans cesse entre les membres d’une organisation ne demande qu’à émerger, pourtant le plus souvent, le feu s’éteint, ou se retrouve ailleurs. Le mouvement des idées, des aspirations et des personnes est désormais plus facile que jamais. Le risque est grand, de laisser trop longtemps bouillir la marmite.

C’est ainsi qu’Angela Ahrendts, dans une récente entrevue avec Fast Company, affirmait : « When you have trust and you get trust in place throughout the company, people are empowered, people are free ». Parions avec elle qu’Apple et ses 30 000 salariés sauront prendre le virage, et du même coup, réinventer à nouveau le design de l’expérience produit.