Chaque année, les organisations consacrent des sommes faramineuses à la réalisation de projets. Parmi ces derniers, une grande majorité sont d’ordre opérationnel et peuvent concerner, par exemple, l’implantation d’un nouveau système de gestion ou la construction d’un centre de distribution, tandis qu’une plus petite part d’entre eux sont d’ordre stratégique et peuvent viser, par exemple, le développement d’un nouveau produit ou l’acquisition d’une nouvelle entreprise dans l’optique de créer des synergies ou d’accroître des parts de marché.

La gestion de projets constitue une activité cruciale.

De quelque nature qu’elle soit, la gestion de projets constitue une activité cruciale dont l’utilité n’est plus à démontrer. Elle est axée sur trois volets principaux :

1. Les coûts;
2. L’échéance;
3. La portée.

Toute organisation qui souhaite pratiquer efficacement la gestion de projet doit donc mettre en place  les structures et les mécanismes permettant de gérer ces trois éléments.

Pratiques incontournables

Le taux de réussite des projets (respect de la portée, du budget et du calendrier) augmente dans une mesure directe avec la rigueur de la gouvernance. 

Les statistiques le démontrent sans équivoque : le taux de réussite des projets (respect de la portée, du budget et du calendrier) augmente dans une mesure directe avec la rigueur de la gouvernance et du suivi de l’application des méthodologies de gestion de projet mises en place.

Voici les points clés de votre « plan de réussite » :

1. Mettre en place une structure de gouvernance de projet incluant les comités, les politiques, les processus, les procédures, les outils de gestion, la reddition de compte et, préférablement, un bureau de projet;
2. Diviser les projets en différentes phases et en différentes étapes (jalons), assurer le suivi de chacune d’entre elles et les clôturer au fur et à mesure de leur réalisation à l’égard des trois axes (coûts, échéanciers, portée);
3. Procéder à une analyse rétrospective (« post mortem ») de chacune des étapes, à son terme;
4. Établir des tableaux de bord afin d’effectuer le suivi des projets;
5. Dresser le portrait réel du projet et prendre soin d’assurer que la portée convenue initialement a réellement été respectée afin d’éviter que des tâches soient repoussées subséquemment au projet;
6.  Intégrer les activités de gestion des risques aux projets à proprement parler (ex. : identification et analyse des risques dans le cadre d’analyse de diligence en vue d’une acquisition);
7. En matière de finance, procéder à un exercice budgétaire rigoureux afin de suivre les coûts et en voyant à traiter les contingences à ce titre (en non comme des « coussins »); procéder à la mise en place d’une politique de capitalisation des coûts de projet et voir à son application effective;
8. Voir au respect des clauses contractuelles spécifiques aux contrats de projets;
9. Veiller à assurer un équilibre entre la participation au projet de ressources internes et externes; assurer le transfert de connaissances;
10. Suivre les meilleures pratiques, adaptées à votre organisation, notamment les pratiques du Project Management Body of Knowledge (PMBOK), du Project Management Institute (PMI).

 

Merci à Yves Nadeau, CA, associé, RSM Richter Chamberland qui a contribué à cet article.