Si la mondialisation est une source de défis, elle est surtout une solution à certains enjeux que vivent les entreprises québécoises. Elle représente en fait une triple opportunité pour nos PME. D’abord en termes de marché, car la croissance économique peut être plus forte ailleurs que chez soi, ce qui offre une multitude de possibilités. Elle est aussi une occasion de découvrir et d’importer de nouveaux talents qui proviennent de partout dans le monde. Enfin, la mondialisation est une occasion d’innover et d’améliorer sa productivité car la mondialisation de la chaîne de valeur et des réseaux amène de nouvelles opportunités pour les entreprises.

Les différents indicateurs économiques tels que le poids des exportations dans le PIB du Québec et la présence de nos PME à l’international, montrent que le Québec et ses entreprises ne jouent pas suffisamment le jeu de la mondialisation. Comment évaluer la capacité de son entreprise à percer un nouveau marché? Comment déjouer les barrières à l’international?

Une récente étude pilotée par KPMG-SECOR* montre que les barrières reliées au marché sont aussi importantes que les barrières internes liées à l’entreprise : insuffisance de ressources financières et humaines, taille de l’entreprise, structure organisationnelle, concurrence sur les marchés étrangers, barrières réglementaires, distance culturelle. Pour actionner les bons leviers de développement et s’assurer d’une croissance pérenne à l’international, il faut se poser les bonnes questions.

A-t-on l’ambition et la volonté de se développer à l’international?
Une réelle volonté de percer à l’international se concrétise à travers une stratégie de croissance articulée, c’est-à-dire une stratégie qui vise le développement de marchés étrangers et qui définit une vision mobilisatrice et concrète.

Cette réflexion stratégique doit comprendre un diagnostic factuel sur les ressources de l’entreprise et sa capacité de se développer hors du marché domestique : une revue stratégique des opportunités de marché, la définition d’objectifs concrets de croissance à l’international et l’identification d’orientations stratégiques pour réaliser ses ambitions hors frontières.

Le vivier d’expertise dont l’entreprise bénéficie est par ailleurs souvent gage de succès à l’international. S’entourer de personnes exposées à l’international et au marché cible (aviseur, conseiller, administrateur, etc.), d’une main d’œuvre bilingue, de dirigeants sensibilisés à l’international et d’investisseurs étrangers peut contribuer significativement à la croissance hors frontières.

Le diagnostic stratégique devrait également permettre d’évaluer si l’entreprise à la capacité de production nécessaire pour assurer la diversification géographique tout en sécurisant ses parts de marché domestique?

Actionne-t-on les bons leviers de financement?
Plusieurs leviers financiers s’offrent à l’entrepreneur friand d’international. Le secret est dans l’alignement du choix des leviers financiers au plan et à la chronologie d’internationalisation de l’entreprise (prospection, accélération des ventes, acquisition, etc.).

Il faut sélectionner rapidement les leviers financiers à actionner et capitaliser sur la complémentarité des solutions de financement offertes (institutions financières privées, ainsi que publiques et paragouvernementales, telles que BDC, IQ, EDC, Export Québec) en fonction de la tolérance au risque de l’entreprise (à l’international, les cycles de paiement peuvent être plus longs et le coût des ventes plus élevé, nécessitant une protection contre les risques).

Vise-t-on le « bon » marché cible?
Le choix du marché cible devrait être aligné à la stratégie de croissance de l’entreprise. Les entreprises qui connaissent du succès a l’international ont généralement établi une liste de marchés cibles et creusé en profondeur les marchés les plus porteurs en fonction de critères de sélection permettant d’équilibrer risque et opportunité (demande historique et anticipée, critères macro-économiques, spécificités culturelles, pratiques commerciales et limites réglementaires, concurrence). Elles gardent par ailleurs à l’esprit la notion de distance (juridique, culturelle, administrative, géographique) entre le marché domestique et le marché cible.

Avoir le meilleur produit peut être gage de succès, mais il ne faut pour autant sous estimer l’importance de la commercialisation.

Comment déboulonner le mythe du bon produit?
L’enquête menée par KPMG-SECOR met en relief l’importance pour les entrepreneurs de la compétitivité des produits et services comme condition sine qua non à l’internationalisation. Certes, avoir le meilleur produit peut être gage de succès, mais il ne faut pour autant sous estimer l’importance de la commercialisation.

Au-delà de la qualité et la compétitivité du produit, les entrepreneurs ayant réussi hors frontières ont pris le temps de développer une stratégie de commercialisation (analyse des canaux de distribution, plan marketing et plan de vente) claire, avec des objectifs mesurables, à la fois ambitieux et réalistes.

Ils ont également pris en compte les contraintes opérationnelles et stratégiques liées à l’entrée sur un nouveau marché (logistique, démarches administratives, complexité opérationnelle, volet juridique et fiscal, protection du savoir-faire, etc.)

A-t-on le bon partenaire d’affaires?
Le choix du partenaire est l’une des conditions de succès les plus importantes à l’étranger. Une diligence rigoureuse est de mise pour sélectionner le partenaire idéal, en fonction de critères établis (ex. compétences complémentaires, fit culturel, complémentarité et compatibilité des objectifs d’affaires, partage du risque, expertise du marché local, réseaux, etc.)


* Focus stratégique 2013 « Les secrets de l’internationalisation : d’un entrepreneur à l’autre ». Le Focus stratégique est un think tank du milieu des affaires piloté par KPMG-SECOR en partenariat avec BDC, Desjardins, Export Québec, Industrielle Alliance et Investissement Québec