Au cours des années 60, de nombreuses entreprises américaines se sont dotées d’espaces de création dont le fonctionnement était peu influencé par l’économie de marché. On y inventait littéralement le futur.

Qu’on pense au Palo Alto Research Center (PARC) de Xerox, où furent inventés la plupart des interfaces graphiques modernes (dont le concept d’icône), où les Bell Labs d’AT&T (maintenant Alcatel-Lucent), d’où proviennent le laser, le transistor et la cellule photoélectrique, les règles qui régissaient ces espaces favorisaient des innovations de rupture desquelles se sont inspirées leurs sociétés-mères pour développer des produits innovateurs.

Des espaces de liberté pour inventer le futur
À la base de ces initiatives, se trouve une grande liberté d’exploration qu’il est difficile de retrouver dans les universités, trop souvent encadrées par des dogmes et des courants de pensée. C’est ainsi que, grâce à l’organisation particulière du IBM Research Center de Yorkstown, l’un des mathématiciens les plus importants du 20e siècle, Benoit B. Mandelbrot, a réalisé des avancées significatives à cheval entre la physique, la linguistique, la géographie, l’ingénierie et l’économie.

On assiste à la résurgence de ces laboratoires de créativité, combinant ouverture, interdisciplinarité, accessibilité, technologie et interaction.

Dans sa biographie, Mandelbrot affirme que la découverte de l’ensemble de Mandelbrot aurait été impossible à Harvard ou à Yale, où il a passé une partie de sa carrière. Trop de contraintes, trop de règles. Peu d’idées nouvelles.

Depuis cette époque, beaucoup de ces initiatives de création ont été démantelées, ou du moins, leur mission a évolué vers la recherche de rendements immédiats : brevets, produits, spin-offs… Le fonctionnement de ces espaces créatifs a été dénaturé et, par le fait même, leur capacité à générer des concepts entièrement nouveaux. Comme c’est souvent le cas, les étapes entre l’idéation et celle du développement de produit ont été considérablement réduites, limitant du même coup toute l’étape d’exploration qui est essentielle pour générer des associations d’idées qui sont improbables et innovatrices.

Laboratoires de créativité : allier désobéissance et productivité
Depuis quelques années, on assiste à la résurgence de ces laboratoires de créativité, combinant ouverture, interdisciplinarité, accessibilité, technologie et interaction. C’est notamment le cas du MIT Media Lab, une exception au sein du monde universitaire.

Fondé en 1985 dans l’espoir de faire converger technologie, multimédia et design, le MIT Media Lab est doté de « Principes » qui guident son évolution. Ceux-ci sont sans équivoque — notamment résilience, désobéissance, émergence, risque — des principes incompatibles avec une conception classique de la stratégie d’affaires, orientée sur le command-and-control et la délimitation de frontières nettes.

J’ai eu, au cours des derniers mois, la chance de m’intéresser au développement de tels laboratoires de création. C’est le cas de Cossette et de son Cossette Lab — une initiative visant à explorer les possibilités nouvelles à la frontière des technologies et de la communication-marketing. L’agence a lancé, en mars dernier, un appel à candidatures visant à héberger sous son toit une quatrième entreprise technologique en démarrage pour favoriser l’exploration radicale tout en gardant une saine distance avec les processus organisationnels habituels. 

Intégrer le virtuel au réel (et vice versa!)
Dans un domaine plus traditionnel, la plateforme excentriQ développée par Desjardins, agit comme un véritable fluide entre les différentes unités d’affaires du mouvement coopératif. Née de la vision partagée d’un petit groupe d’innovateurs bienveillants, la plateforme de créativité s’est dotée d’un espace de collaboration à la fine pointe du design.

Cet ancrage, à la fois virtuel et physique, permet d’itérer rapidement les idées partagées sur la plateforme web faisant l’objet de brainstorms et d’échanges in situ, dont le compte-rendu est ensuite partagé sur le web. Cette dialectique innovante, du virtuel, au réel, au virtuel, promet de générer une foule d’innovations nouvelles pour le Mouvement Desjardins. Voyant la pertinence de ces nouvelles formes de collaboration afin de faire évoluer l’organisation « par le bas », la direction de Desjardins a choisi d’encourager le développement de cet outil et de cette équipe extraordinaire.

Dans chacun de ces exemples, l’objectif est d’arriver à mettre sur pied un processus favorisant la collaboration. Cette interaction permet d’explorer les possibles, de les définir et de leur donner vie de sorte que l’organisation existante puisse s’y intéresser sans s’en emparer entièrement.

Cette participation périphérique est à la fois au fondement de l’existence même de tels laboratoires — qui tirent leurs ressources et leur force d’un ancrage au sein d’une entreprise plus grande — mais aussi la condition nécessaire pour qu’évoluent les idées. En dépit de tentations hiérarchiques parfois fortes de venir « piger » dans ces laboratoires, il faut laisser le chaos se faire, se regénérer et observer les idées qui en émanent.