Le design thinking est un peu la saveur du mois en matière de management; chacun s’en réclame et donne à cette méthodologie les couleurs qui lui plaisent. À la base de ces variations, il y a ce besoin vital pour les entreprises de vivifier leur approche de l’innovation afin de mieux répondre aux défis croissants du marché. De ce point de vue, le design thinking est une manière très utile de réagencer des éléments connus pour faire redémarrer la créativité de l’entreprise.

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, l’approche du design thinking ne vient pas du monde des stylistes de mode ou de celui des concepteurs de site Web, mais plutôt des architectes et urbanistes. Le premier livre qui utilise l’expression est celui de Peter Rowe, « Design thinking », paru en 1987.

L’idée de base est de ne pas s’en tenir à une démarche trop cartésienne, trop abstraite ou ordonnée – ce qui plombe souvent l’approche innovation dans les entreprises ou la culture d’ingénieur est forte – mais de penser le plus librement possible à l’intérieur de trois principes :

1. RÉSOUDRE UN PROBLÈME: il faut partir du but à atteindre, d’un besoin reconnu et se méfier des projets de laboratoires, qui peuvent être des merveilles d’intelligence mais sont voués à l’échec car ils apportent la réponse à une question qui n’intéresse personne.

2. ÊTRE TECHNOLOGIQUEMENT VIABLE: le projet doit être réalisable avec les technologies existantes ou du moins une amélioration incrémentale d’une technologie disponible (ce qu’a très bien montré le co-fondateur de SECOR, Marcel Côté, dans son livre « Reinventing innovation »).

3. ÊTRE PERTINENT ET RÉALISTE: le projet d’innovation doit trouver son modèle d’affaires; toute la démarche du design thinking est orientée vers le concret. Il faut que l’idée puisse se réaliser et que «ça marche ».

Ces trois piliers sont de nature à rassurer les Comités de Direction, mais le processus créatif recommandé dans le cas du design thinking l’est beaucoup moins. L’entreprise de conseil la plus connue dans ce domaine – IDEO – insiste sur le fait que le design thinking est «un processus profondément humain, qui s’appuie sur des capacités qui sont en nous mais se trouvent le plus souvent étouffées par les pratiques traditionnelles de solution de problème». S’engager dans une démarche de design thinking c’est laisser parler notre intuition, avoir des associations d’idées qui sortent du cadre, développer un projet qui soit émotionnellement attirant tout en  étant fonctionnel.

Le bon risque que prend l’entreprise en ouvrant la porte à l’esprit créatif du design thinking ce sera de trouver une solution vraiment originale à un problème connu.

Penser comme un designer – un concepteur – c’est poser mille questions sur tout et remettre en question ce qui paraissait jusqu’ici évident, faire un saut mental vers « ce qui pourrait être ». Le penseur américain Charles Sanders Peirce appelait ces moments où un esprit recombine les informations existantes de façon originale « the logical leaps of the the mind ». Il appelait cela un raisonnement par abduction, ou inférence, par opposition aux deux manières de penser que l’on nous a apprises à l’école, l’induction et la déduction. Il y voyait le seul moyen de déboucher vers une innovation radicale.

Dans son livre, Marcel Côté, fondateur de SECOR, montre que la grande majorité des entreprises produisent des innovations incrémentales, c’est-à-dire une amélioration de l’existant. La limite de l’entreprise « centrée usager », c’est qu’elle est un peu condamnée à ce type d’innovation. Elle va affiner ses algorithmes, effacer quelques irritants, ce qui lui apportera un avantage concurrentiel de courte durée. Le bon risque que prend l’entreprise en ouvrant la porte à l’esprit créatif du design thinking ce sera de trouver une solution vraiment originale à un problème connu. Exemple de problème : pouvoir écouter la musique que l’on aime facilement et en toutes circonstances. Exemple de solution : le IPod d’Apple.