On dit souvent qu’il y a trois types de problèmes : simples, compliqués, complexes. En général, les problèmes simples le sont parce qu’on peut facilement envisager leur solution. Les problèmes compliqués se résoudront normalement avec le soutien d’un expert : un ingénieur, un avocat, un comptable.

Ce sont les problèmes complexes qui représentent le plus grand casse-tête pour le gestionnaire ou le chef d’entreprise, tout simplement parce qu’ils n’ont jamais de solution simple. Mais la complexité est comme le risque. Plus on apprend à la tolérer et à la naviguer, plus on peut gagner.

Une situation devient complexe quand s’entremêlent plusieurs éléments difficiles à comparer les uns aux autres pour former une trame indéchiffrable du premier coup d’oeil. Quand il faut à la fois tenir compte de contraintes humaines et sociales, technologiques et économiques, il devient difficile, voire impossible de considérer tous les éléments d’un problème indépendamment. La solution de l’un des aspects du problème risque d’emmêler les autres. La raison n’est alors pas toujours la meilleure conseillère. 

Parmi les approches proposées pour faire face à la complexité (et éventuellement, en tirer parti), plusieurs experts et penseurs du management suggèrent que l’on doive cesser de vouloir planifier, ordonner, diriger et contrôler (l’habituel PODC). Il s’agirait plutôt de développer une forme d’agilité – mentale, sociale, managériale.

Quelques approches et outils : de la pensée intégrative au « lean start-up »
Roger Martin, doyen de la Rotman School of Business, propose de faire appel à la « pensée intégrative », qui évite de décomposer les problèmes complexes en séries de problèmes simples. L’univers des start-ups est riche en leçons, depuis les méthodes agiles et « Lean start-up », où l’on “apprend à apprendre” rapidement de ses erreurs pour « pivoter », ou les approches fondées sur la vision blue ocean, laquelle a présidé à l’émergence de nouveaux modèles d’affaires révolutionnaires comme l’écosystème iTunes.

Même les grandes organisations (multinationales, organisations gouvernementales), dites « pluralistes », doivent se transformer pour mieux affronter la complexité, sinon elles risquent de s’effondrer sous la lourdeur administrative. Les cadres supérieurs deviennent répartiteurs de connaissances et de compétences, laissant à leurs directeurs régionaux ou directeurs d’unités d’affaires la marge de manoeuvre nécessaire pour tirer le meilleur parti de leur connaissance approfondie (et souvent inégalée) de leur environnement direct et de leur personnel.

Enfin, les chercheurs Yves Pigneur et Alexander Osterwalder, auteurs de Business Model Generation, proposent le canevas de modèle d’affaires pour décrire le contexte complexe au sein duquel notre produit évolue. Le secret du succès cependant n’est pas garanti : il faut savoir continuer de lire son environnement en constant changement et adapter perpétuellement son modèle d’affaires.

Il est de bon ton de dire que le bon manager est celui qui arrive à simplifier tous les problèmes. Mais certains problèmes nécessitent une intervention adaptée à la complexité du contexte. Les gestionnaires et entrepreneurs qui savent affronter cette réalité ont tout à gagner.